Escuela
del proceso administrativo (Henry Fayol),
Teoría
clásica de la
organización
La
administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica
y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la
necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.
Henry
Farol
Henry
Farol (18441 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela
clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento
gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las
prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se
pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto
de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha
fuerza hasta la fecha.
Farol
se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos
científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones
de la organización , mientras que Farol se interesaba por la organización total
y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación
empresarial más descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los
"gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Farol insistía en que la
administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez
se entendieran sus principios fundamentales.
Los
14 principios
de la administración de Fayol:
1.
División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para
realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje
moderna.
2.
Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque
su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre
lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por
ejemplo, la experiencia pertinente).
3.
Disciplina:
los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos
que rigen a la organización. Según Farol, la disciplina es resultado de líderes
buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones
impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona.
Farol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos
en las instrucciones y confusión con la autoridad.
5.
Unidad de dirección: las operaciones
de la organización con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el
departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno
con una política
diferente de contratación.
6.
Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los
intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la
organización entera.
7.
Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados
y empleadores.
8.
Centralización:
al reducir la participación de los subordinados en la toma de
decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se
descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la
responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos
autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en
encontrar el grado de centralización
adecuado para cada caso.
9.
Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad
representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama,
sigue un orden de rangos, de la alta gerencia
al nivel más bajo de la empresa.
10.
Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar
los puestos más adecuados para ellas.
11.
Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus
subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización.
13.
Iniciativa: los subordinados deben tener libertad
para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos
errores.
14.
Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una
sensación de unión. Según Farol, incluso los pequeños detalles podrían alentar
el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación
oral, en lugar de la
comunicación formal escrita siempre que fuera posible.
Escuela
Estructuralista o Burocrática (Max Weber),
El sociólogo alemán Max Weber
(1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y
compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus
actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que
subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y
regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad.
Consideraba que la organización ideal era una burocracia
con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con
una división del trabajo detallada explícitamente. Weber
también pensaba que la competencia
técnica tenía gran importancia y que la evaluación
de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.
Se
piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que
conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades
humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica,
pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad,
haciendo que sus operaciones
fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las
innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al
pronóstico, el modelo
de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las
corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de
relaciones que presentaba la burocracia
era muy promisorio.
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