martes, 12 de noviembre de 2013
Alumno:
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http://www.uaq.mx/ingenieria/publicaciones/eureka/n17/en1707.pdf
El enfoque de calidad total en las organizaciones: propuesta de un nuevo estilo de gestión para incrementar la productividad por José Guerrero Grajeda.
lunes, 5 de agosto de 2013
Dos enfoques en el estudio y enseñanza de la “administración”. America vs. Europa
Autor: Alexis Codina
Contador Profesional. Lic. en Economía. Doctor en Ciencias Económicas. (Ph. D). Profesor Titular. Fundador y Ex-Director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana (UH). Miembro del Consejo Científico del Instituto Internacional de Investigaciones sobre Problemas de Dirección (1989-1992). Premio Nacional de Economía 2006.
La mayoría de los textos utilizados en universidades latinoamericanas para la enseñanza de la disciplina “Administración” son traducciones de textos preparados por autores norteamericanos (Stoner, Koontz-Weirich, Hampton, Robbins, entre otros). En menor medida, algunos preparados por autores latinoamericanos. También su utilizan selecciones y resúmenes preparados por los profesores.
Con diferencias poco significativas, tanto unos como otros, tienen la misma estructura básica en la presentación de los contenidos que, generalmente, dividen en cinco partes. En la primera parte, presentan capítulos relacionados con: las organizaciones y el trabajo de dirección, evolución del “pensamiento administrativo”, o de las “teorías de administración”; en algunos, (Stoner, Hampton, Koontz) se incluyen temas sobre el “ambiente externo” y “la responsabilidad social y ética de las empresas”.
En las partes restantes, se presentan los contenidos relacionados con las denominadas “funciones de la administración” que, según la mayoría de los textos, son: planeación, organización, dirección y control. Una excepción es el texto de Koontz-Weirich que incorpora una quinta función que denominan “integración del personal”, donde presentan contenidos relacionados con la administración (dirección) de recursos humanos.
Esta estructura se mantiene virtualmente invariable desde el primer texto de administración, el de Koontz-O Doonell, editado a mediados de los años cincuenta del pasado siglo XX. Parte de la lógica de lo que debe hacerse para obtener resultados en un proceso gerencial, como son: definir objetivos, estrategias y acciones para alcanzarlos (planeación); crear las estructuras y definir las funciones que corresponda (organización); comunicar, motivar y liderar la ejecución (dirección); finalmente, monitorear y verificar cumplimientos (control).
Los contenidos de cada función se presentan en capítulos donde se analizan: naturaleza y propósitos de esa función, procesos principales que comprende, así como herramientas y técnicas para su aplicación, entre otros aspectos. En la función de “dirección”, estos contenidos se repiten en la exposición de los temas que se incluyen en la misma como: comunicaciones, motivación, liderazgo, grupos y equipos, entre otras, según el autor.
Los antecedentes de este enfoque “funcional” sobre lo que hacen los que dirigen puede encontrarse en los trabajos de inicios del siglo XX del industrial y teórico francés del “management”, Henry Farol. En los años treinta, el norteamericano Gulick y el inglés Urwick sintetizaron “las funciones de la administración” en el acrónimo POSCORB que, en sus expresiones en inglés, son: planeación, organización, dotación de personal (staff), coordinación, presentación de informes (report) y elaboración de presupuestos (budjet). En años posteriores, se redujeron a las cuatro funciones mencionadas anteriormente.
A mediados de los años setenta, Henry Minztberg, profesor de la Universidad Mc Gill de Canadá, se cuestionó la validez de este enfoque sobre “lo que hacen los que dirigen”. Con su característico estilo irreverente expresó:
Minztberg señala que, las cuatro palabras (planificación, organización, coordinación, y control) que han dominado el vocabulario de la dirección desde que el industrial francés Henry Fayol las introdujo por primera vez en 1916, no dicen mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad. "Con mucho, indican ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan..". Minztberg declara que, la intención de su trabajo es "...separar al lector de las palabras de Fayol e introducirse en una descripción del trabajo de dirección: más sostenible y que yo creo más útil..".
Consecuente con esta insatisfacción, Minztberg realizó un investigación "cronómetro en mano", de lo que realmente hicieron durante una intensa semana de trabajo cinco directi¬vos generales de diferentes tipos de entidades como: una firma consultora importante, un hospital famoso, una escuela, una firma de alta tecnología, y un fabricante de bienes de consumo. Complementó sus observaciones con investigaciones de otros especialistas. El resultado de su trabajo constituyó su tesis de Doctorado, que defendió en la Escuela de Negocios del MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets) a inicios de los años setenta.
Presentó un resumen en artículo que tituló: “El Trabajo Directivo. Folklore y Realidad” que fue publicado en la revista Harvard Business Review donde resultó el “Mejor Articulo del Año”, en 1975. En sus conclusiones plantea que, el trabajo del directivo, se puede describir en función de diversos "papeles (roles)" o conjuntos organizados de comportamientos, que son los siguientes:
Papeles interpersonales
Papeles informativos (Según Mintzberg, recibir y comunicar información es tal vez el aspecto más importante del trabajo de un directivo).
Monitor (buscar información "afuera" y "adentro").
Papeles decisorios
El trabajo de Mintzberg es reseñado en los principales textos de Administración. No obstante, Koontz y Weirich, al parecer no le perdonan a Minztberg su irreverencia con las "funciones de la administración”, a las que el profesor canadiense llama "folklore".
"Si Mintzberg ha tratado de eliminar esta clasificación de primer nivel (punto que ha negado en conversaciones con uno de los autores) difícilmente se le puede tomar en serio...la muestra de su investigación es demasiado pequeña...muchas de las actividades que Minztberg encontró son, de hecho, evidencias de planeación, organización, integración, dirección y control.”
Hampton le da otra solución a esta polémica. Describe la planeación, organización, dirección y control, como "procesos gerenciales", y presenta una descripción amplia de todo el traba¬jo de Minztberg bajo la denominación de "actividad del trabajo gerencial". En síntesis, el enfoque de las “funciones” explica “qué hacen”; mientras que el enfoque de los “roles”, explica “cómo lo hacen”, los que dirigen.
El trabajo de Minztberg no alteró la estructura de las “funciones”, que caracteriza la presentación de los contenidos de los textos sobre administración. La reiteración de este enfoque, durante décadas, y la falta de difusión de otros enfoques ha impedido analizar estos sistemas de conocimientos en otro plano, como por ejemplo, se presentan y analizan en Europa.
Otro enfoque en el estudio y enseñanza de la “administración”
Para identificar el enfoque que se utiliza en Europa en el estudio y enseñanza de la “administración” pueden consultarse los planes de estudio y los textos de universidades españolas. La “Licenciatura en Administración”, tan difundida en universidades latinoamericanas, muchas de las cuales tienen facultades específicas para esta carrera, no se incluye entre los perfiles que se estudian en universidades españolas. La carrera más cercana a este perfil recibe la denominación de “Licenciatura en Ciencias Empresariales”.
Ante alguna duda, pueden compararse los planes de estudio de la Lic. en Administración que se imparte en la UNAM (Universidad Nacional Autónoma de México) con la Lic. en Ciencias Empresariales, de la Universidad Complutense de Madrid. En ambos se incluyen asignaturas como: Contabilidad, Estadísticas, Matemáticas financieras, Macro y Microeconomía, entre otras, características de este perfil. La diferencia esencial está en que, mientras en la UNAM se incluyen varios semestres de “Administración”, en la Complutense de Madrid no aparece esta disciplina. Pero, sí aparece “Economía de la Empresa”, que no se incluye en el Plan de Estudios de la UNAM.
Una revisión de los textos de “Economía de la Empresa” utilizados en universidades españolas puede aclararnos esta diferencia. Por ejemplo, la estructura del texto de Eduardo Bueno Campos, uno de los más difundidos, divide el contenido de esta materia en cinco secciones:
En resumen, el enfoque que se utiliza en el estudio y enseñanza de la administración, en este contexto, concibe los procesos de dirección, como un sub-sistema del “sistema empresa”. Esto presenta determinadas ventajas, con respecto al enfoque utilizado en el “management”, y es que las “funciones de administración”, se exponen junto con los procesos (productivos, comerciales, financieros, humanos, etc.) sobre los cuales se ejercen, mientras que el enfoque del “management” analiza la administración (dirección) como un proceso (sistema) independiente.
Este enfoque no es privativo de España. Es el que predomina en los países europeos que, en el marco de la UE, han ido a una mayor integración de sus planes y programas de estudios universitarios. Consecuente con esto, en temáticas de administración, es frecuente encontrar textos preparados por colectivos de autores de diferentes países.
Otra práctica es, preparar una “edición española” de un texto elaborado por autores de alguna escuela de negocios de otro país europeo. Ese es el caso, por ejemplo, del libro “Strategor”, “Estrategia, estructura, decisión, identidad”, utilizado en universidades españolas, que fue preparado por un colectivo de la HEC (Escuela de Altos Estudios Comerciales) de París, una de las mas afamadas escuelas de negocios de Europa y del mundo.
En “Strategor” se explicita su “especificidad europea” en el siguiente párrafo del prólogo a la edición española:
“Es precisamente la existencia de diferencias económicas, políticas y culturales lo que nos hace a los europeos más sensibles a las relaciones que la empresa establece con su entorno. En este sentido, algunas de las aportaciones más originales que hay en el libro- la estrategia relacional o el concepto de identidad de la empresa, entre otras- son inequívocamente europeas”.
Lo anterior no niega, ni excluye, la utilización de los enfoques, procesos y herramientas que se exponen en los textos de administración, típicos del “management”. Muchas de las fuentes bibliográficas utilizadas en los textos europeos, tienen esa procedencia. Esto se hace más evidente en los centros universitarios que tienen un perfil eminentemente gerencial, como es el caso de la ESADE (Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas) de Barcelona, donde se estudian los tres niveles de la enseñanza universitaria en esta esfera: la licenciatura, el Master en Administración de Negocios, y el Doctorado, además de Diplomados y cursos y talleres para ejecutivos.
Conclusiones:
1 - Bajo la influencia del “management”, surgido en EEUU a inicios del Siglo XX, el enfoque generalizado en los textos y, por tanto, en el estudio y enseñanza de la “administración” en América Latina presenta los contenidos de esta disciplina organizados en cinco grandes partes, o secciones. En la primera, se presenta una caracterización de las organizaciones y del trabajo de administración (dirección). En las secciones restantes, se exponen los sistemas de conocimientos, procesos y técnicas de cada una de las denominadas “funciones de la administración” que, la mayoría de los autores, dividen en: planeación, organización, dirección, y control. Koontz-Weirich incorporan una quinta función que llaman “integración del personal” donde presentan contenidos típicos de la administración (dirección) de recursos humanos.
2 - En este enfoque, la “administración” se estudia como un sistema de conocimientos relativamente independiente del resto de las “funciones” (actividades) que se realizan en una empresa, como son: dirección de operaciones, mercadotecnia, comercialización, finanzas, entre otras.
3 - El enfoque utilizado en Europa en el estudio y enseñanza de la “administración” es diferente. Los sistemas de conocimientos se presentan como un “subsistema” del “sistema empresa”, que se desarrolla en una disciplina denominada “Economía de la Empresa”. El nombre del perfil, o carrera universitaria, que utilizan no es el de “Administración”, sino el de “Ciencias Empresariales”.
4 - Este enfoque presenta la ventaja de que los procesos y herramientas gerenciales se estudian en la misma disciplina donde se exponen los contenidos sobre las actividades productivas, comerciales, financieras, etc. sobre las cuales se ejercen las “funciones de la administración”, es decir: la planeación, la organización, la dirección y el control.
5 - Ambos enfoques, en cierta forma, se complementan. Es difícil obtener resultados satisfactorios en una actividad de dirección si no se manejan los aspectos principales (contenidos, procesos, técnicas) de las actividades sustantivas que se realizan en una empresa, como son: las operaciones de producción, logística, mercadotecnia, comercialización y finanzas, entre otras. Tampoco puede aspirarse a resultados satisfactorios en esas actividades sustantivas si no se manejan los procesos gerenciales fundamentales como: la planeación, la organización, la dirección (mando), y el control.
6 - Por tanto, el que aspire a ejercer funciones de dirección con resultados efectivos, debe manejar ambos sistemas de conocimientos.
Autor: Alexis Codina
Contador Profesional. Lic. en Economía. Doctor en Ciencias Económicas. (Ph. D). Profesor Titular. Fundador y Ex-Director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana (UH). Miembro del Consejo Científico del Instituto Internacional de Investigaciones sobre Problemas de Dirección (1989-1992). Premio Nacional de Economía 2006.
La mayoría de los textos utilizados en universidades latinoamericanas para la enseñanza de la disciplina “Administración” son traducciones de textos preparados por autores norteamericanos (Stoner, Koontz-Weirich, Hampton, Robbins, entre otros). En menor medida, algunos preparados por autores latinoamericanos. También su utilizan selecciones y resúmenes preparados por los profesores.
Con diferencias poco significativas, tanto unos como otros, tienen la misma estructura básica en la presentación de los contenidos que, generalmente, dividen en cinco partes. En la primera parte, presentan capítulos relacionados con: las organizaciones y el trabajo de dirección, evolución del “pensamiento administrativo”, o de las “teorías de administración”; en algunos, (Stoner, Hampton, Koontz) se incluyen temas sobre el “ambiente externo” y “la responsabilidad social y ética de las empresas”.
En las partes restantes, se presentan los contenidos relacionados con las denominadas “funciones de la administración” que, según la mayoría de los textos, son: planeación, organización, dirección y control. Una excepción es el texto de Koontz-Weirich que incorpora una quinta función que denominan “integración del personal”, donde presentan contenidos relacionados con la administración (dirección) de recursos humanos.
Esta estructura se mantiene virtualmente invariable desde el primer texto de administración, el de Koontz-O Doonell, editado a mediados de los años cincuenta del pasado siglo XX. Parte de la lógica de lo que debe hacerse para obtener resultados en un proceso gerencial, como son: definir objetivos, estrategias y acciones para alcanzarlos (planeación); crear las estructuras y definir las funciones que corresponda (organización); comunicar, motivar y liderar la ejecución (dirección); finalmente, monitorear y verificar cumplimientos (control).
Los contenidos de cada función se presentan en capítulos donde se analizan: naturaleza y propósitos de esa función, procesos principales que comprende, así como herramientas y técnicas para su aplicación, entre otros aspectos. En la función de “dirección”, estos contenidos se repiten en la exposición de los temas que se incluyen en la misma como: comunicaciones, motivación, liderazgo, grupos y equipos, entre otras, según el autor.
Los antecedentes de este enfoque “funcional” sobre lo que hacen los que dirigen puede encontrarse en los trabajos de inicios del siglo XX del industrial y teórico francés del “management”, Henry Farol. En los años treinta, el norteamericano Gulick y el inglés Urwick sintetizaron “las funciones de la administración” en el acrónimo POSCORB que, en sus expresiones en inglés, son: planeación, organización, dotación de personal (staff), coordinación, presentación de informes (report) y elaboración de presupuestos (budjet). En años posteriores, se redujeron a las cuatro funciones mencionadas anteriormente.
A mediados de los años setenta, Henry Minztberg, profesor de la Universidad Mc Gill de Canadá, se cuestionó la validez de este enfoque sobre “lo que hacen los que dirigen”. Con su característico estilo irreverente expresó:
"...dado el cariño que los norteamericanos han tenido al directivo durante más de un siglo, desde Horacio Alger hasta Lee Iacocca, es sorprendente lo poco que se ha estudiado lo que los directivos hacen en realidad. Al igual que otros miles de estudiantes de la época, yo hice el Master en Administración de Negocios (MBA), una carrera ostensiblemente diseñada para preparar directivos, sin cuestionar el hecho de que nadie trató de manera seria lo que los directivos hacían realmente. Imaginarse un programa de medicina sin un sólo comentario sobre el trabajo del médico… Cierto que no faltó material sobre lo que los directivos deberían hacer...Desgraciadamente, a falta de un conocimiento real del trabajo de dirección, gran parte de estos consejos han resultado ser falsos e inútiles...”.
Minztberg señala que, las cuatro palabras (planificación, organización, coordinación, y control) que han dominado el vocabulario de la dirección desde que el industrial francés Henry Fayol las introdujo por primera vez en 1916, no dicen mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad. "Con mucho, indican ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan..". Minztberg declara que, la intención de su trabajo es "...separar al lector de las palabras de Fayol e introducirse en una descripción del trabajo de dirección: más sostenible y que yo creo más útil..".
Consecuente con esta insatisfacción, Minztberg realizó un investigación "cronómetro en mano", de lo que realmente hicieron durante una intensa semana de trabajo cinco directi¬vos generales de diferentes tipos de entidades como: una firma consultora importante, un hospital famoso, una escuela, una firma de alta tecnología, y un fabricante de bienes de consumo. Complementó sus observaciones con investigaciones de otros especialistas. El resultado de su trabajo constituyó su tesis de Doctorado, que defendió en la Escuela de Negocios del MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets) a inicios de los años setenta.
Presentó un resumen en artículo que tituló: “El Trabajo Directivo. Folklore y Realidad” que fue publicado en la revista Harvard Business Review donde resultó el “Mejor Articulo del Año”, en 1975. En sus conclusiones plantea que, el trabajo del directivo, se puede describir en función de diversos "papeles (roles)" o conjuntos organizados de comportamientos, que son los siguientes:
Papeles interpersonales
- Representante (de la entidad, del colectivo, de los accionistas).
- Líder (motivar y animar a los subordinados).
- Enlace (de su entidad con el entorno y hacia adentro).
Papeles informativos (Según Mintzberg, recibir y comunicar información es tal vez el aspecto más importante del trabajo de un directivo).
Monitor (buscar información "afuera" y "adentro").
- Difusor (distribuye información a la organización).
- Portavoz
Papeles decisorios
- Emprendedor (mejoría de su unidad, adaptarla a los cambios del entorno).
- Resolver problemas.
- Asignador de recursos.
El trabajo de Mintzberg es reseñado en los principales textos de Administración. No obstante, Koontz y Weirich, al parecer no le perdonan a Minztberg su irreverencia con las "funciones de la administración”, a las que el profesor canadiense llama "folklore".
"Si Mintzberg ha tratado de eliminar esta clasificación de primer nivel (punto que ha negado en conversaciones con uno de los autores) difícilmente se le puede tomar en serio...la muestra de su investigación es demasiado pequeña...muchas de las actividades que Minztberg encontró son, de hecho, evidencias de planeación, organización, integración, dirección y control.”
Hampton le da otra solución a esta polémica. Describe la planeación, organización, dirección y control, como "procesos gerenciales", y presenta una descripción amplia de todo el traba¬jo de Minztberg bajo la denominación de "actividad del trabajo gerencial". En síntesis, el enfoque de las “funciones” explica “qué hacen”; mientras que el enfoque de los “roles”, explica “cómo lo hacen”, los que dirigen.
El trabajo de Minztberg no alteró la estructura de las “funciones”, que caracteriza la presentación de los contenidos de los textos sobre administración. La reiteración de este enfoque, durante décadas, y la falta de difusión de otros enfoques ha impedido analizar estos sistemas de conocimientos en otro plano, como por ejemplo, se presentan y analizan en Europa.
Otro enfoque en el estudio y enseñanza de la “administración”
Para identificar el enfoque que se utiliza en Europa en el estudio y enseñanza de la “administración” pueden consultarse los planes de estudio y los textos de universidades españolas. La “Licenciatura en Administración”, tan difundida en universidades latinoamericanas, muchas de las cuales tienen facultades específicas para esta carrera, no se incluye entre los perfiles que se estudian en universidades españolas. La carrera más cercana a este perfil recibe la denominación de “Licenciatura en Ciencias Empresariales”.
Ante alguna duda, pueden compararse los planes de estudio de la Lic. en Administración que se imparte en la UNAM (Universidad Nacional Autónoma de México) con la Lic. en Ciencias Empresariales, de la Universidad Complutense de Madrid. En ambos se incluyen asignaturas como: Contabilidad, Estadísticas, Matemáticas financieras, Macro y Microeconomía, entre otras, características de este perfil. La diferencia esencial está en que, mientras en la UNAM se incluyen varios semestres de “Administración”, en la Complutense de Madrid no aparece esta disciplina. Pero, sí aparece “Economía de la Empresa”, que no se incluye en el Plan de Estudios de la UNAM.
Una revisión de los textos de “Economía de la Empresa” utilizados en universidades españolas puede aclararnos esta diferencia. Por ejemplo, la estructura del texto de Eduardo Bueno Campos, uno de los más difundidos, divide el contenido de esta materia en cinco secciones:
- Fundamentos de Economía de la empresa. Incluye capítulos sobre: la empresa como realidad socio-económica, concepto de empresa, evolución de la teoría de la empresa. Pero, también, “El empresario. Análisis de la función directiva”, que es uno de los primeros capítulos de los textos de administración utilizados en América Latina.
- La empresa y su entorno económico. Incluye capítulos sobre: la empresa y el mercado, la competitividad de la empresa, la empresa y la información económica. Pero también: “la empresa y su entorno”, así como “introducción a la dirección estratégica”, temas que generalmente se presentan en los textos de administración al inicio de la función de planeación.
- La estructura de la empresa. Incluye capítulos sobre: formas y clases de empresas, estructura de propiedad de la empresa, tamaño y concentración. Pero también, “la empresa como organización: aspectos estructurales”, donde se exponen contenidos que, en los textos de administración, se incluyen en la función de organización.
- El funcionamiento de la empresa. Incluye capítulos sobre: el sistema de dirección de la empresa, introducción a las decisiones empresariales, el sistema humano de la empresa, el sistema cultural de la empresa. Todos los contenidos de esta sección se exponen en los textos de administración (management).
- Areas funcionales de la empresa. Incluye capítulos sobre los principales sub-sistemas que funcionan en una empresa, como son: el sistema técnico, el de producción, el de comercialización, y el de marketing. En asignaturas posteriores, se desarrollan y amplían los contenidos de estos temas, como disciplinas independientes.
En resumen, el enfoque que se utiliza en el estudio y enseñanza de la administración, en este contexto, concibe los procesos de dirección, como un sub-sistema del “sistema empresa”. Esto presenta determinadas ventajas, con respecto al enfoque utilizado en el “management”, y es que las “funciones de administración”, se exponen junto con los procesos (productivos, comerciales, financieros, humanos, etc.) sobre los cuales se ejercen, mientras que el enfoque del “management” analiza la administración (dirección) como un proceso (sistema) independiente.
Este enfoque no es privativo de España. Es el que predomina en los países europeos que, en el marco de la UE, han ido a una mayor integración de sus planes y programas de estudios universitarios. Consecuente con esto, en temáticas de administración, es frecuente encontrar textos preparados por colectivos de autores de diferentes países.
Otra práctica es, preparar una “edición española” de un texto elaborado por autores de alguna escuela de negocios de otro país europeo. Ese es el caso, por ejemplo, del libro “Strategor”, “Estrategia, estructura, decisión, identidad”, utilizado en universidades españolas, que fue preparado por un colectivo de la HEC (Escuela de Altos Estudios Comerciales) de París, una de las mas afamadas escuelas de negocios de Europa y del mundo.
En “Strategor” se explicita su “especificidad europea” en el siguiente párrafo del prólogo a la edición española:
“Es precisamente la existencia de diferencias económicas, políticas y culturales lo que nos hace a los europeos más sensibles a las relaciones que la empresa establece con su entorno. En este sentido, algunas de las aportaciones más originales que hay en el libro- la estrategia relacional o el concepto de identidad de la empresa, entre otras- son inequívocamente europeas”.
Lo anterior no niega, ni excluye, la utilización de los enfoques, procesos y herramientas que se exponen en los textos de administración, típicos del “management”. Muchas de las fuentes bibliográficas utilizadas en los textos europeos, tienen esa procedencia. Esto se hace más evidente en los centros universitarios que tienen un perfil eminentemente gerencial, como es el caso de la ESADE (Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas) de Barcelona, donde se estudian los tres niveles de la enseñanza universitaria en esta esfera: la licenciatura, el Master en Administración de Negocios, y el Doctorado, además de Diplomados y cursos y talleres para ejecutivos.
Conclusiones:
1 - Bajo la influencia del “management”, surgido en EEUU a inicios del Siglo XX, el enfoque generalizado en los textos y, por tanto, en el estudio y enseñanza de la “administración” en América Latina presenta los contenidos de esta disciplina organizados en cinco grandes partes, o secciones. En la primera, se presenta una caracterización de las organizaciones y del trabajo de administración (dirección). En las secciones restantes, se exponen los sistemas de conocimientos, procesos y técnicas de cada una de las denominadas “funciones de la administración” que, la mayoría de los autores, dividen en: planeación, organización, dirección, y control. Koontz-Weirich incorporan una quinta función que llaman “integración del personal” donde presentan contenidos típicos de la administración (dirección) de recursos humanos.
2 - En este enfoque, la “administración” se estudia como un sistema de conocimientos relativamente independiente del resto de las “funciones” (actividades) que se realizan en una empresa, como son: dirección de operaciones, mercadotecnia, comercialización, finanzas, entre otras.
3 - El enfoque utilizado en Europa en el estudio y enseñanza de la “administración” es diferente. Los sistemas de conocimientos se presentan como un “subsistema” del “sistema empresa”, que se desarrolla en una disciplina denominada “Economía de la Empresa”. El nombre del perfil, o carrera universitaria, que utilizan no es el de “Administración”, sino el de “Ciencias Empresariales”.
4 - Este enfoque presenta la ventaja de que los procesos y herramientas gerenciales se estudian en la misma disciplina donde se exponen los contenidos sobre las actividades productivas, comerciales, financieras, etc. sobre las cuales se ejercen las “funciones de la administración”, es decir: la planeación, la organización, la dirección y el control.
5 - Ambos enfoques, en cierta forma, se complementan. Es difícil obtener resultados satisfactorios en una actividad de dirección si no se manejan los aspectos principales (contenidos, procesos, técnicas) de las actividades sustantivas que se realizan en una empresa, como son: las operaciones de producción, logística, mercadotecnia, comercialización y finanzas, entre otras. Tampoco puede aspirarse a resultados satisfactorios en esas actividades sustantivas si no se manejan los procesos gerenciales fundamentales como: la planeación, la organización, la dirección (mando), y el control.
6 - Por tanto, el que aspire a ejercer funciones de dirección con resultados efectivos, debe manejar ambos sistemas de conocimientos.
Administración para Ingenieros
Prof. Luisa Elena Guerrero
Disponible en: http://lima.spe.org/images/UNILima/articles/87/ADMINISTRACI%D3N-HAROLD.ppt
Prof. Luisa Elena Guerrero
- 2. ADMINISTRACIÓN “ La Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas”. Stoner.
- 3. ADMINISTRACIÓN “ Diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en equipo, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”. H. Koontz. Es un proceso que comprende funciones y actividades laborales qué los administradores deben realizar para alcanzar los objetivos de la empresa”
- 4. ADMINISTRACIÓN La administración implica planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. Aplica a todo tipo de organizaciones. Aplica a administradores en todos los niveles organizacionales. Los administradores buscan generar un superávit. La administración persigue la productividad (eficacia y eficiencia).
- 5. ADMINISTRACIÓN EN INGENIERÍA Todo Ingeniero dirigiendo un grupo de personas, buscando un fin específico, está cumpliendo el rol de Administrador. Está realizando una Gestión. GESTIÓN=ACCIÓN DE ADMINISTRAR
- 6. OBJETIVO PRINCIPAL DE UNA EMPRESA Obtener Utilidades (ser productivo) Cuidar en ambiente Ofrecer precios competitivos Proporcionar ingresos al Estado (Pago de Impuestos) Ofrecer productos de calidad Servir a la sociedad Dar fuentes de trabajo
- 7. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Planeamiento Selección de misiones y objetivos Organización Establecimiento de una estructura intencionada de los papeles de los individuos. Integración de personal Mantenimiento de las posiciones de la estructura operacional. Dirección Influir en los individuos para que contribuyan a cumplir las metas organizacionales. Control Medición y corrección del desempeño individual y organizacional de cara a los planes.
- 8. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Visión, Misión y Valores.
- 9. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO En el planeamiento estratégico se identifican las orientaciones fundamentales que guiarán en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institución; Se debe dar respuesta a: ¿Quién es la empresa?, ¿Por qué existe? y ¿Hacia dónde va?
- 10. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO “ La función de planear se entiende como: .-Determinación del trabajo que se va a realizar. .- La proyección de las acciones que se van a desarrollar. .- Establecimiento de metas y objetivos para la organización y la forma como se van a integrar en el trabajo.
- 11. ORGANIZACIÓN Estructura Organizativa. Relaciones en la Organización. Cultura Organizacional. Capital Humano. Diez Mandamientos de la Buena Organización (AMA) Clima Organizacional. Comunicación Asertiva. La Ventana de Johary. Benchmarking. Outsourcing. Reingeniería.
- 12. ORGANIZACIÓN Se entiende por organización, la clasificación y división del trabajo, la coordinación de los recursos de la empresa (Humanos, Técnicos y Físicos , entre otros). Además determinar: Qué se necesita hacer? Cómo, Quién, Cuándo y Dónde se va a realizar?
- 13. Enfoque Funcional de la Organización
- 14. LA ORGANIZACIÓN Y SUS CONDICIONES EXTERNAS TECNOLOGICAS ECONÓMICAS SOCIALES ETICAS POLÍTICAS Y LEGALES ORGANIZACIÓN
- 15. INTEGRACIÓN DE PERSONAL Administración de RRHH. Desarrollo de Personal. Integración. Salarios. Méritos. Incentivos y Premios. Motivación de los Trabajadores.
- 16. INTEGRACIÓN DE PERSONAL Logra: .- Desarrollar las capacidades del trabajador. .-Proporciona beneficios para los empleados y para la organización. .-Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. .-La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil.
- 17. GESTIÓN DE LOS RR.HH. Planeamiento Estratégico Planeamiento Estratégico RR.HH. Necesidades de R.H. Descripción y especificaciones de puestos Evaluación de Desempeño Capacitación Desarrollo Profesional Planeación de Cartera Interna Reclutamiento y Selección de Personal Inducción Administración Salarial Desempeño Real Desarrollo potencial Administración del Personal Motivación Satisfacción Liderazgo Clima Cultura Comportamiento Organizacional
- 18. Integración: Aspectos Humanos y Profesionales Parte Humana Parte Profesional Competencias Profesionales Competencias Humanas Camino de la Vida
- 19. DIRECCIÓN Liderazgo. Toma de Decisiones. Negociación de Conflictos. Empowerment. Trabajo en Equipo.
- 20. DIRECCIÓN Consiste en la capacidad de influir en los trabajadores para desarrollar las actividades, tomando la responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para cumplir con las metas, ejerciendo un liderazgo sobre el personal de la empresa y motivándolo a cumplir de forma eficiente con las labores asignadas.
- 21. CONTROL Control de Gestión. Supervisión El Papel de la Medición. Indicadores de Gestión Acciones Correctivas.
- 22. CONTROL Es asegurar el cumplimiento de los objetivos, verificando que la empresa está en la dirección correcta en la obtención de sus metas. “ Es el seguimiento de actividades para asegurarse de que el plan se ejecute correctamente”.
- 23. Control de Gestión
- 24. NIVELES ORGANIZACIONALES 1 3 5 2 4 Nivel Estratégico Nivel Ejecutivo Nivel Operativo Gerenciar Administrar Gestionar Administrar = Gestionar = Gerenciar
- 25. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGÚN NIVELES ORGANIZACIONALES Admi- nistradores Administradores de nivel Intermedio Supervisores de primera línea Planeación Organización Dirección Control JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
- 26. PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA Productividad La relación producto – insumos en un período específico con la debida consideración de calidad. Productividad = Productos Insumos Eficacia Cumplimiento de objetivos Eficiencia Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
- 27. ¿CUÁL ES LO MEJOR? Ser Eficiente Ser Eficaz Ser Efectivo
- 28. ¿CUÁL ES LO MEJOR?
- 29. ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo? ¿Cómo hacer mejor lo que hacemos? ¿Pregunta Principal? Enfoque proactivo (del futuro al presente) Enfoque reactivo (del pasado al presente) Lograr objetivos Resolver problemas Hacer las cosas correctas Hacer las cosas correctamente Enfasis en los resultados Enfasis en los medios Proporcionar eficacia a subordinados Capacitar a los subordinados Obtener resultados Cumplir tareas y obligaciones Crear más valores Ahorrar gastos EFICACIA EFICIENCIA
- 30. ¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES?
- 31. Principales funciones Administrativas Henry Fayol Planificar Organizar Liderar Operar Técnicamente Controlar Dirigir
- 32. Habilidades de un Administrador Robert Katz Habilidades Técnicas Habilidades Humanas Habilidades Conceptuales Capacidad de aplicar conocimientos o Experiencia especializada Capacidad de trabajar con otros, comprenderlos y motivarlos, en lo individual y en grupo Capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas
- 33. Habilidades de un Administrador Robert Katz Habilidades Humanas Habilidades Conceptuales Frecuencia De Uso Egresados Supervisores Jefes de Area Gerentes Operativos Gerente General Habilidades Técnicas
- 34. Papeles Administrativos Henri Mintzberg - MIT Interpersonales Representativo Líder Enlace Informativos Monitor Diseminador Interlocutor De Decisión Emprendedor Manejador de conflictos Asignador de recursos Negociador
- 35. Habilidades Administrativas Exitosas Fred Luthas Socialización, politiqueo, interacción con personas ajenas a la organización. Trabajo de Redes Motivación, disciplina, manejo de conflictos, capacitación. Administración de RR.HH. Intercambio de información rutinaria, procesamiento de papeles de trabajo Comunicación Toma de decisiones planeación, coordinación Administración Tradicional
- 36. AREAS DE CONOCIMIENTO PARA SER UN BUEN EJECUTIVO Economía y Finanzas Estrategia De Negocios Manejo del Cambio DIRECCIÓN Calidad Total RR.HH. Operaciones Calidad de proceso Liderazgo y Habilidades Gerenciales Tecnología de Información Marketing y Ventas
- 37. EL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN No lo hace sus planes, por mejores que sean No los hace las máquinas No la hace sus redes de computadora de última generación No la hace su edificio por moderno y agradable que sea No lo hace sus folletos, separatas, publicidad No la hace sus métodos de trabajo No la hace los materiales que emplee El éxito depende de su gente: de su forma de pensar, de sentir, de actuar
- 38. CONCEPTOS SOBRE CALIDAD
- 39. Calidad (Concepto Dinámico) La calidad esta muy relacionada al desarrollo del ser humano. Por lo tanto es un concepto dinámico sujeto a diferentes definiciones según la época y el entorno en que se desenvuelve.
- 40. Calidad “ Atributo, propiedad o característica que distingue a las personas, a bienes y a servicios” Diccionario de la Lengua Española “ Totalidad de carácterísticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas e implícitas” ISO8402:1994
- 41. TERMINOLOGÍA SOBRE GESTIÓN DE LA CALIDAD
- 42. Aseguramiento de la Calidad “ Actividades planificadas y sistemáticas aplicadas en el marco del Sistema de la Calidad, que se ha demostrado son necesarias para dar confianza de que un producto o servicio satisface los requisitos para la calidad”. La Norma ISO9001:1994 estipula los requisitos para establecer un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
- 43. Calidad Total Estrategia Administrativa que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa, elevar la calidad de todos sus procesos productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora continua para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente externo o interno.
- 44. Planificación de la Calidad Establece los objetivos y los requisitos para la Calidad, comprende: La planificación del producto o servicio. La planificación administrativa y operativa. La preparación de los planes de calidad. El establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la calidad.
- 45. Gestión Administrativa Clásica Competencia Cliente Mercado Financiero Mercado Laboral Proveedor Marketing y ventas Finanzas Operaciones RR. HH. Logística Administración Entorno
- 46. Gestión Integral de la Calidad Lado Humano (SOFT) Lado Instrumental (HARD) SISTEMA DE CALIDAD Aseguramiento de la calidad Control de la Calidad. Planificación de la Calidad Mejoramiento continuo Pensamiento Sentimiento Conducta Conocimientos Habilidades Actitudes Aptitudes
- 47. Modelo Conceptual Gestión integral de la Calidad Control de Calidad /Aseguramiento de calidad Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia Herramientas Básicas Gestión por ........ Orientación al Cliente Mejora evaluación Costos de Calidad
- 48. Bibliografía Rojas, M. “Administración para Ingenieros”, Editorial ECOE Ediciones, 3era Edición. México. 2008. Koontz, H. y Weihrich, H. “Administración: Una perspectiva global”, Mc Graw Hill Interamericana, México, 2005. García, J. “Administración para Ingenieros” UNSMS, Facultad de Química e Ingenier{ia Química. 2008. Disponible en:
Disponible en: http://lima.spe.org/images/UNILima/articles/87/ADMINISTRACI%D3N-HAROLD.ppt
martes, 18 de junio de 2013
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
En Benchmarking se conoce que cada compañía no es única o excepcional por lo que, es un proceso continuo, en la cual, las empresas buscan estar siempre mejorando con ideas claras, para resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los enfoques mas utilizados ya que las empresas siempre están en una búsqueda continua de mejorar sus procesos.
Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compañía y como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las empresas, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa.
Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa, independientemente cual sea la actividad económica de estas, si no tenemos un sistema muy organizado, y muy claro para poder mejorar cada día el servicio hacia nuestros clientes no podrá ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa. Se utilizan los algunos de los enfoques siguientes que mas adelantes serán explicados:
- Estrategia organizacional
- Equipos de alto desempeño
- Benchmarking
- Reingeniería
- Calidad total
Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratégico como: valores, visión, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participación de los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa.
Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no hayan problemas para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa.
E
ste tipo de administración es diferente a las demás, porque se enfoca mas a los empleados que a la manera de como se debe administrar. Los lideres o administradores siempre están en busca de capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por la capacidad de sus empleados las decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo, por lo que el gerente es considerado un supervisor.
ste tipo de administración es diferente a las demás, porque se enfoca mas a los empleados que a la manera de como se debe administrar. Los lideres o administradores siempre están en busca de capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por la capacidad de sus empleados las decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo, por lo que el gerente es considerado un supervisor.
Para formar un equipo de alto desempeño no es fácil, primero se debe buscar a las personas correctas para formar el equipo, se debe tener una estructura de trabajo, una comunicación entre todas las personas del equipo, se deben reconocer logros personales y grupales, y tener los recursos para poder trabajar entre el grupo.
En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el papel que tiene dentro y debe dar lo mejor de si para que el trabajo que sea asignado sea elaborado de manera eficiente.
Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en inglés significa la acción de tomar un objeto como modelo (por ejemplo una organización o parte de ésta) con el fin de comparar la propia. Este modelo es un proceso que siempre se sigue actualizando, y en donde se toma a una empresa líder en cada mercado como modelo, luego cada empresa determina los aspectos que necesitan mejorar y los compara con la empresa modelo y aplica las practicas que utiliza la empresa para mejorar las suyas.
En Benchmarking se conoce que cada compañía no es única o excepcional por lo que, es un proceso continuo, en la cual, las empresas buscan estar siempre mejorando con ideas claras, para resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los enfoques mas utilizados ya que las empresas siempre están en una búsqueda continua de mejorar sus procesos.
Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compañía y como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las empresas, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa.
Para muchas empresas la reingeniería es la manera de actualizar sus procesos, y deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, también hace que las personas de las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera, la reingeniería se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar departamentos o unidades en la empresa.
Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para garantizar el crecimiento y la rentabilidad, mejorando la atención que se le de a los clientes y evitando que se realicen desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con la participación de todos los empleados, con conocimientos de estrategias administrativas. De manera que el personal esta en una constante capacitación y entrenamiento, también se debe lograr que los empleados participen en los objetivos de la empresa y hacer que el empleado se sienta a gusto en su ambiente de trabajo, así se mejorara la productividad del empleado.
En la empresa es muy importante que los programas de capacitación se den a las personas de acuerdo al nivel que la laboran en la empresa, para que las personas puedan solucionar problemas de acuerdo a las necesidades de su puesto. Se debe tener en cuenta que este tipo de enfoque se debe a la necesidad de las empresas para mejorar sus servicios, buscando la satisfacción del cliente en primer lugar.
domingo, 24 de febrero de 2013
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración vino a significar una nueva dirección y un nuevo enfoque dentro de la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences approach), el abandono de las posiciones normativas y prescriptitas de las teorías anteriores (teoría clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. Es el estudio del funcionamiento y de la dinámica de las organizaciones y de cómo los grupos y los individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente.
Como la organización es un sistema cooperativo racional, solamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente jamás conseguirían.
Por esa razón la organización se caracteriza por una división racional del trabajo y por una determinada jerarquía.
En 1947 surge en los estados unidos un libro que marca el inicio de la teoría del comportamiento en la administración: el comportamiento administrativo, de Hebert Simon. Este libro que alcanzo gran repercusión, constituye un ataque indiscriminado a los principios de la teoría clásica y a la aceptación con las debidas observaciones y correcciones de las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas, el libro constituye el inicio de la llamada teoría de las desiciones.
La teoría behaviorista se fundamenta en el comportamiento humano, sin embargo el behaviorismo de watson trajo a la psicología una metodología objetiva y científica basada y científica en la comprobación experimental, en oposición al subjetivismo de la época pero centrándose en el individuo, haciendo un estudio de su comportamiento con relación a factores externos (ambiente, relaciones interpersonales etc.) y factores internos (aprendizaje, estimulo, reacciones de respuesta hábitos etc.)
ORIGENES DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
Los orígenes de la teoría del comportamiento son los siguientes:
Oposición fuerte y definitiva de las teorías anteriores.
En contraposición con la teoría de la burocracia, con respecto al “modelo maquina”.
PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACION HUMANA
Uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento de la administración es la motivación humana, campo en el que la teoría administrativa recibió voluminosa contribución.
Con el transcurrir de la teoría de las relaciones humanas, vemos que el hombre es un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento humano en dirección a ciertos objetivos personales. De esta manera cuando se suple una necesidad surge otra en su lugar, dentro de un proceso continuo que no tiene fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas.
TEORIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Para Maslow las necesidades humanas están organizadas y dispuestas en niveles de importancia:
Necesidades de Autorrealización
Necesidades de Estima Necesidades Secundarias
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiológicas Necesidades Primarias
Necesidades Fisiológicas: constituyen el nivel mas bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. Son necesidades instintivas y nacen con el individuo, por ello son las mas apremiantes de todas, ya que están relacionadas con la supervivencia
Del individuo y con la preservación de la especie.
Necesidades de Seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son las necesidades de seguridad o estabilidad, la búsqueda de la protección contra la amenaza. Las necesidades de seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos del comportamiento. Y pueden ocasionar daños a la organización si esta no brinda al individuo el nivel de seguridad que requiere este para adelantar una tarea.
Necesidades Sociales: Surgen en el comportamiento cuando las necesidades mas bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Son: las necesidades de asociación, participación, de aceptación por parte de los compañeros, de intercambios amistosos, de afecto y amor. Cuando no son suficientemente satisfechas el individuo se vuelve resistente, antagónico y hostil con relación alas personas que lo rodean. La frustración de estas conducen a falta de adaptación social y a la soledad, por ello el dar y el recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano.
Necesidades de Estima: son aquellas relacionadas con la manera como el individuo se ve y evalúa. La satisfacción conlleva a valor, fuerza prestigio y poder. Su frustración a complejos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo.
Necesidades de Autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas, están en la cima de la jerarquía. Tienen que ver con realizar su propio potencial y de auto-desarrollarlo continuamente. La persona debe ser cada vez mas todo lo que pueda ser.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
En Herzberg existen dos factores que orientan el comportamiento de las personas:
Factores Higiénicos: son de valor extrínseco, o externo, abarcan las condiciones dentro de las cuales las personas desarrollan su trabajo. Los principales son: el salario los beneficios sociales, el tipo de supervisión recibida, las condiciones físicas y ambientales del trabajo, las relaciones interpersonales etc. Son profilácticos y preventivos, evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción.
Factores Motivacionales: son de valor intrínseco, o interno, están relacionados con e contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta, están bajo el control del individuo. Estos factores involucran los sentimientos de crecimiento individual, de reconocimiento profesional y de autorrealización pero dependen del trabajo realizado por la persona. Malos resultados pésima motivación y desempeño, apatía generada. Buenos resultados excelente motivación y desempeño y empatía y crecimiento generados.
SISTEMAS DE ADMINISTRACION SEGÚN LIKERT
Likert otro importante exponente de la teoría del comportamiento, considera la administración como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios validos para todas las circunstancias y ocasiones. La administración según Likert nunca es igual en todas las organizaciones, esta depende de las condiciones internas y externas de la empresa.
Likert propone una clasificación de sistemas de administración, define cuatro diferentes perfiles organizacionales, caracterizado en relación con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos.
a. Sistema 1. “Autoritario coercitivo”: autocrático, fuerte, control absoluto y arbitrario, cerrado
1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organización
2. Sistema de comunicaciones: bastante precario, comunicaciones en sentido vertical descendente
3. Relaciones interpersonales: escasas, extremada desconfianza en las conversaciones informales
4. Sistema de recompensas y castigos: las recompensas son raras, casi no existen, predominancia en castigos y énfasis en estos.
b. Sistema 2. “Autoritario benevolente”: es condescendiente y menos rígido que el sistema 1
1. Proceso decisorio: permite una pequeña negación en cuanto a desiciones de pequeño tamaño
2. Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen comunicaciones verticales descendentes, pero con retroacción de niveles bajos.
3. Relaciones interpersonales: tolerancia de relaciones interpersonales, pero es pequeña.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en medidas de castigo pero las medidas son menos arbitrarias.
c. Sistema 3 “Consultivo”: se inclina más hacia lo participativo, representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional.
1. Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo
2. Sistema de comunicaciones: prevalecía de comunicación vertical, descendente pero también ascendente.
3. Relaciones interpersonales: condiciones favorables para creación de una organización informal, pero aun no completa y definitiva.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en recompensas simbólicas y sociales, rara existencia de castigos.
d. Sistema 4. “Participativo”: democrático por excelencia, mas abierto que los sistemas anteriores.
1. Proceso decisorio: desiciones totalmente delegadas en niveles organizacionales. Nivel institucional define políticas y directrices.
2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos de la empresa. La empresa hace énfasis en ello, pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia.
3. Relaciones interpersonales: trabajo realizado en equipos, formación de grupos espontáneos y efectiva relación entre las personas.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en recompensas simbólicas y sociales, aunque no se omiten las materiales y salariales son escasos los castigos casi no existen, son decididos y definidos por el grupo.
PRINCIPALES CRITICAS DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
La teoría del comportamiento presenta debilidades, puntos críticos y aspectos bien característicos:
§ Marcado énfasis en las personas.
§ Exagerada psicologización de ciertos aspectos organizacionales.
§ Enfoque más descriptivo y menos prescriptivo.
§ Extremada preocupación por explicar y describirlas características del comportamiento organizacional.
§ Falta en la creación de modelos y principios de aplicación practica.
Para la teoría del comportamiento los principales medios para crear condiciones de satisfacción fueron:
§ Delegación real de responsabilidades para objetivos conjuntos.
§ La utilización de grupos de trabajo semiautonomos
§ Ampliación del cargo
§ Retroacción (feedback) como elogios y criticas constructivas sobre el desempeño
§ Promociones escalonadas para el personal no gerencial.
§ Entrenamiento más amplio para el cargo.
§ Simplificación del cargo por el propio desempeñante.
La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración vino a significar una nueva dirección y un nuevo enfoque dentro de la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences approach), el abandono de las posiciones normativas y prescriptitas de las teorías anteriores (teoría clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. Es el estudio del funcionamiento y de la dinámica de las organizaciones y de cómo los grupos y los individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente.
Como la organización es un sistema cooperativo racional, solamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente jamás conseguirían.
Por esa razón la organización se caracteriza por una división racional del trabajo y por una determinada jerarquía.
En 1947 surge en los estados unidos un libro que marca el inicio de la teoría del comportamiento en la administración: el comportamiento administrativo, de Hebert Simon. Este libro que alcanzo gran repercusión, constituye un ataque indiscriminado a los principios de la teoría clásica y a la aceptación con las debidas observaciones y correcciones de las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas, el libro constituye el inicio de la llamada teoría de las desiciones.
La teoría behaviorista se fundamenta en el comportamiento humano, sin embargo el behaviorismo de watson trajo a la psicología una metodología objetiva y científica basada y científica en la comprobación experimental, en oposición al subjetivismo de la época pero centrándose en el individuo, haciendo un estudio de su comportamiento con relación a factores externos (ambiente, relaciones interpersonales etc.) y factores internos (aprendizaje, estimulo, reacciones de respuesta hábitos etc.)
ORIGENES DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
Los orígenes de la teoría del comportamiento son los siguientes:
Oposición fuerte y definitiva de las teorías anteriores.
Critica severa a la teoría de las relaciones humanas y a la clásica.
La incorporación de la sociología al campo de la teoría administrativa ( influenciada por la teoría del comportamiento).
En contraposición con la teoría de la burocracia, con respecto al “modelo maquina”.
PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACION HUMANA
Uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento de la administración es la motivación humana, campo en el que la teoría administrativa recibió voluminosa contribución.
Con el transcurrir de la teoría de las relaciones humanas, vemos que el hombre es un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento humano en dirección a ciertos objetivos personales. De esta manera cuando se suple una necesidad surge otra en su lugar, dentro de un proceso continuo que no tiene fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas.
TEORIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Para Maslow las necesidades humanas están organizadas y dispuestas en niveles de importancia:
Necesidades de Autorrealización
Necesidades de Estima Necesidades Secundarias
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiológicas Necesidades Primarias
Necesidades Fisiológicas: constituyen el nivel mas bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. Son necesidades instintivas y nacen con el individuo, por ello son las mas apremiantes de todas, ya que están relacionadas con la supervivencia
Del individuo y con la preservación de la especie.
Necesidades de Seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son las necesidades de seguridad o estabilidad, la búsqueda de la protección contra la amenaza. Las necesidades de seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos del comportamiento. Y pueden ocasionar daños a la organización si esta no brinda al individuo el nivel de seguridad que requiere este para adelantar una tarea.
Necesidades Sociales: Surgen en el comportamiento cuando las necesidades mas bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Son: las necesidades de asociación, participación, de aceptación por parte de los compañeros, de intercambios amistosos, de afecto y amor. Cuando no son suficientemente satisfechas el individuo se vuelve resistente, antagónico y hostil con relación alas personas que lo rodean. La frustración de estas conducen a falta de adaptación social y a la soledad, por ello el dar y el recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano.
Necesidades de Estima: son aquellas relacionadas con la manera como el individuo se ve y evalúa. La satisfacción conlleva a valor, fuerza prestigio y poder. Su frustración a complejos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo.
Necesidades de Autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas, están en la cima de la jerarquía. Tienen que ver con realizar su propio potencial y de auto-desarrollarlo continuamente. La persona debe ser cada vez mas todo lo que pueda ser.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
En Herzberg existen dos factores que orientan el comportamiento de las personas:
Factores Higiénicos: son de valor extrínseco, o externo, abarcan las condiciones dentro de las cuales las personas desarrollan su trabajo. Los principales son: el salario los beneficios sociales, el tipo de supervisión recibida, las condiciones físicas y ambientales del trabajo, las relaciones interpersonales etc. Son profilácticos y preventivos, evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción.
Factores Motivacionales: son de valor intrínseco, o interno, están relacionados con e contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta, están bajo el control del individuo. Estos factores involucran los sentimientos de crecimiento individual, de reconocimiento profesional y de autorrealización pero dependen del trabajo realizado por la persona. Malos resultados pésima motivación y desempeño, apatía generada. Buenos resultados excelente motivación y desempeño y empatía y crecimiento generados.
ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS
Consiste en una constante sustitución de tareas mas simples y elementales del cargo por tareas mas complejas, con el fin de seguir el crecimiento individual de cada empleado, se le ofrecen condiciones de desafió y de satisfacción profesional en el cargo, debe hacerse de acuerdo con sus características individuales. Para Herzberg el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables como aumento de la motivación, falta de ausentismo y aumento de la productividad. Para algunos críticos, efectos indeseables, como aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con nuevas tareas, aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados, sentimientos de explotación, y reducción de las relaciones interpersonales.
TEORIA X y TEORIA Y
Mc Gregor, representante behaviorista, comparo dos estilos opuestos y antagónicos de administrar. El estilo x basado en la teoría tradicional excesivamente mecanicista, el estilo y basado en las concepciones modernas al respecto del comportamiento humano.
TEORIA X
Se baso en convicciones erróneas como:
§ El hombre es indolente y perezoso por naturaleza
§ No le gusta asumir responsabilidad prefiere ser dirigido
§ Es egocéntrico esta siempre en oposición a los objetivos de la organización
§ Se resiste al cambio
§ Es dependiente, por ello no posee autocontrol ni autodisciplina
Esta teoría refleja un estilo de administración, duro rígido y autócrata, se limita a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados en exclusividad con los objetivos de la organización. Se basa en una administración de controles externos impuestos al individuo.
Representa el estilo de administración definido por Taylor y Fayol y en diferentes estadios con la teoría de Weber. La teoría X lleva a las personas a hacer exactamente lo que la organización pide que haga, ya que se da en forma de imposición.
TEORIA Y
Se basa en ideas y premisas actuales, con respecto a la naturaleza humana:
§ El hombre promedio no muestra desagrado hacia el trabajo.
§ Depende de ciertas condiciones controlables el trabajo puede ser una fuente de satisfacción para el individuo.
§ Las personas no se resisten por naturaleza, asumen esta actitud como resultado de experiencias laborales negativas previas.
§ Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, capacidad de autocontrol, sobre lo que le es confiado.
§ El control externo y la menaza de castigo no son los únicos medios que lleven a los objetivos empresariales.
La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y extremadamente democrático, a través del cual administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales, remover obstáculos e impulsar el crecimiento individual. Se basa en valores humanos y sociales.
Consiste en una constante sustitución de tareas mas simples y elementales del cargo por tareas mas complejas, con el fin de seguir el crecimiento individual de cada empleado, se le ofrecen condiciones de desafió y de satisfacción profesional en el cargo, debe hacerse de acuerdo con sus características individuales. Para Herzberg el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables como aumento de la motivación, falta de ausentismo y aumento de la productividad. Para algunos críticos, efectos indeseables, como aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con nuevas tareas, aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados, sentimientos de explotación, y reducción de las relaciones interpersonales.
TEORIA X y TEORIA Y
Mc Gregor, representante behaviorista, comparo dos estilos opuestos y antagónicos de administrar. El estilo x basado en la teoría tradicional excesivamente mecanicista, el estilo y basado en las concepciones modernas al respecto del comportamiento humano.
TEORIA X
Se baso en convicciones erróneas como:
§ El hombre es indolente y perezoso por naturaleza
§ No le gusta asumir responsabilidad prefiere ser dirigido
§ Es egocéntrico esta siempre en oposición a los objetivos de la organización
§ Se resiste al cambio
§ Es dependiente, por ello no posee autocontrol ni autodisciplina
Esta teoría refleja un estilo de administración, duro rígido y autócrata, se limita a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados en exclusividad con los objetivos de la organización. Se basa en una administración de controles externos impuestos al individuo.
Representa el estilo de administración definido por Taylor y Fayol y en diferentes estadios con la teoría de Weber. La teoría X lleva a las personas a hacer exactamente lo que la organización pide que haga, ya que se da en forma de imposición.
TEORIA Y
Se basa en ideas y premisas actuales, con respecto a la naturaleza humana:
§ El hombre promedio no muestra desagrado hacia el trabajo.
§ Depende de ciertas condiciones controlables el trabajo puede ser una fuente de satisfacción para el individuo.
§ Las personas no se resisten por naturaleza, asumen esta actitud como resultado de experiencias laborales negativas previas.
§ Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, capacidad de autocontrol, sobre lo que le es confiado.
§ El control externo y la menaza de castigo no son los únicos medios que lleven a los objetivos empresariales.
La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y extremadamente democrático, a través del cual administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales, remover obstáculos e impulsar el crecimiento individual. Se basa en valores humanos y sociales.
SISTEMAS DE ADMINISTRACION SEGÚN LIKERT
Likert otro importante exponente de la teoría del comportamiento, considera la administración como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios validos para todas las circunstancias y ocasiones. La administración según Likert nunca es igual en todas las organizaciones, esta depende de las condiciones internas y externas de la empresa.
Likert propone una clasificación de sistemas de administración, define cuatro diferentes perfiles organizacionales, caracterizado en relación con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos.
a. Sistema 1. “Autoritario coercitivo”: autocrático, fuerte, control absoluto y arbitrario, cerrado
1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organización
2. Sistema de comunicaciones: bastante precario, comunicaciones en sentido vertical descendente
3. Relaciones interpersonales: escasas, extremada desconfianza en las conversaciones informales
4. Sistema de recompensas y castigos: las recompensas son raras, casi no existen, predominancia en castigos y énfasis en estos.
b. Sistema 2. “Autoritario benevolente”: es condescendiente y menos rígido que el sistema 1
1. Proceso decisorio: permite una pequeña negación en cuanto a desiciones de pequeño tamaño
2. Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen comunicaciones verticales descendentes, pero con retroacción de niveles bajos.
3. Relaciones interpersonales: tolerancia de relaciones interpersonales, pero es pequeña.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en medidas de castigo pero las medidas son menos arbitrarias.
c. Sistema 3 “Consultivo”: se inclina más hacia lo participativo, representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional.
1. Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo
2. Sistema de comunicaciones: prevalecía de comunicación vertical, descendente pero también ascendente.
3. Relaciones interpersonales: condiciones favorables para creación de una organización informal, pero aun no completa y definitiva.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en recompensas simbólicas y sociales, rara existencia de castigos.
d. Sistema 4. “Participativo”: democrático por excelencia, mas abierto que los sistemas anteriores.
1. Proceso decisorio: desiciones totalmente delegadas en niveles organizacionales. Nivel institucional define políticas y directrices.
2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos de la empresa. La empresa hace énfasis en ello, pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia.
3. Relaciones interpersonales: trabajo realizado en equipos, formación de grupos espontáneos y efectiva relación entre las personas.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en recompensas simbólicas y sociales, aunque no se omiten las materiales y salariales son escasos los castigos casi no existen, son decididos y definidos por el grupo.
PRINCIPALES CRITICAS DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
La teoría del comportamiento presenta debilidades, puntos críticos y aspectos bien característicos:
§ Marcado énfasis en las personas.
§ Exagerada psicologización de ciertos aspectos organizacionales.
§ Enfoque más descriptivo y menos prescriptivo.
§ Extremada preocupación por explicar y describirlas características del comportamiento organizacional.
§ Falta en la creación de modelos y principios de aplicación practica.
Para la teoría del comportamiento los principales medios para crear condiciones de satisfacción fueron:
§ Delegación real de responsabilidades para objetivos conjuntos.
§ La utilización de grupos de trabajo semiautonomos
§ Ampliación del cargo
§ Retroacción (feedback) como elogios y criticas constructivas sobre el desempeño
§ Promociones escalonadas para el personal no gerencial.
§ Entrenamiento más amplio para el cargo.
§ Simplificación del cargo por el propio desempeñante.
lunes, 14 de enero de 2013
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